[BizSTORY] CEO Diplomat: Văn hoá doanh nghiệp với tôi chính là xây dựng một văn hoá tử tế

my-portfolio

Là chủ sở hửu khách sạn Des Art Sài Gòn, ít ai biết bà Nguyễn Thị Xuân Nhạn còn có chuỗi công ty may cho 1 vài thương hiệu Adidas, Nike, mà nổi tiếng

Loạt sai phạm của CII tại các dự án BOT nghìn tỷ
FECON muốn phát hành thêm cổ phiếu huy động hơn 1.000 tỷ đồng
[BizSTORY] CEO Nâu Digital Creative và “học phí” cho ba lần khởi nghiệp

Là chủ sở hửu khách sạn Des Art Sài Gòn, ít ai biết bà Nguyễn Thị Xuân Nhạn còn có chuỗi công ty may cho 1 vài thương hiệu Adidas, Nike, mà nổi tiếng nhất là công ty liên doanh Vĩnh Hưng tên tuổi đã được giới kinh doanh nước ngoài phân tích cao.

Là người thiền định lâu năm, và đã có kết quả rất tốt cho chính mình và cho kinh doanh, lần Thứ nhất bà Nguyễn Thị Xuân Nhạn, CEO Công ty Cổ phần quốc tế Diplomat đã có các chia sẻ có BizLIVE về các bài học quý về bí kíp thi công văn hóa và chiến lược đào tạo nhân sự kế thừa.

Điều gì đã giúp chị, 1 phụ nữ “lá ngọc cành vàng” trưởng thành trong quản trị, cùng 1 khi điều hành nhiều công ty , giữ chân được các khách mua khó tính như Adidas, Nike?

Thực ra tôi xuất thân từ 1 gia đình tốt, học hành cũng tốt. Thời xưa, khi mở ra kinh doanh may mặc, được gia công cho nước ngoài rất may mắn rồi, nhất là lại khiến cho đối tác là Adidas, Nike.

Cứ quay cuồng trong kế hoạch kinh doanh, khi công ty lên đến mấy ngàn người, mắt tôi đỏ lên vì thức khuya, giọng khàn hết vì cứ phải nói hoài, không ngủ được, toàn phải ngủ trên xe…

Lại thêm chuyện liên tục sinh bốn đứa con, rất sức ép nhưng cũng đầy đam mê vì có thời cơ kiếm tiền nuôi con

Năm 2002, khi khách mua buộc phải tiến hành nguyên tắc mới, tôi phải đi học, nếu không sẽ bị cắt đơn hàng.

Sau khi đi học mới thấy rất ngỡ ngàng, thì ra có 1 lý thuyết về quản trị mà mình chưa từng biết đến.

Ngày xưa nghĩ mình cũng thông minh, nhưng công cụ quản trị TPS, 1 học thuyết của hãng xe Toyota đã giúp mình trưởng thành từ bí kíp lên chuyên nghiệp.

Học hỏi xong nhưng về tiến hành cho toàn bộ nhân viên không thành công, tôi đã phải áp dụng linh hoạt hơn, chia thành 5 tầng, phân cấp từ nhân viên tới cấp quản lý bộ phận, quản lý cao cấp.

Giảng dạy gần như mỗi ngày cho anh em công ty, sau ba tháng 1 vàih tân rất nhiều.

Khi khách mua Adidas quay lại, công ty đã đứng nhất châu Á. Mình rất tự hào, dù trong nước không ai biết tiếng công ty là gì.

Khi công ty chiếm 70% sản phẩm của Adidas ở châu Á, mình phải chia nhỏ ra thành 5 công ty. Danh tiếng Vĩnh Hưng thực sự là ở nước ngoài

Danh tiếng và doanh thu đang phát triển thuận lợi, nguyên do gì khiến chị đi học thiền?

 Bà Nguyễn Thị Xuân Nhạn

Bà Nguyễn Thị Xuân Nhạn

Kinh doanh có vẻ thuận lợi, nhưng thực sự trong đầu mình có rất nhiều chuyện xảy ra. Khi điều hành đến 3, 4 công ty là sinh chuyện. Mình cứ ngồi ở công ty này thì công ty khác nổi loạn. Chồng tôi phê phán “em điều hành giống như 1 vài con ngồi chờ mẹ đi chợ về”.

Rất may TPS giúp tôi kinh doanh ổn hơn, nhưng về cái tâm, về văn hóa công ty chưa ổn. Lo lắng cho con sướng quá mai mốt con sẽ khổ, khi ra ngoài tiếp xúc, thấy ngoài đời không phải như mình nghĩ, không biết xử lý thế nào.

Lúc ấy cơ may, thầy Thích Nhất Hạnh qua Mỹ, 1 đối tác kinh doanh đã dẫn dắt mình gặp được thầy. 5 giờ sáng ông ấy dắt tôi vào Lộc Uyển nghe thầy Thích Nhất Hạnh nói.

Ông ấy nói có tôi rằng: “Chỉ cần ngồi gần thầy thôi. Sách của thầy tôi đã đọc từ năm 17 tuổi, và nó đã 1 vàih tân cuộc đời tôi”

Bỏ công việc kinh doanh 1 tháng rưỡi trời chỉ để nghe thầy Thích Nhất Hạnh, Đức Đạt Lai Lạt Ma giảng đạo. Ngày Thứ nhất tôi nghĩ sao mình … nhố nhăng quá.

Mình toàn đến 1 vài resort xanh mướt, giờ đến Lộc Uyển toàn đá, rồi lại vào bếp phụ 1 vài sư cô nấu cơm chay, mọi người còn nghĩ chắc con bé này là… cùng sản cài vào

Ở Lộc Uyển đúng 1 tháng, khi thầy giảng tuần đầu tôi khóc ròng, thấy mình sai nhiều quá, yêu con, yêu chồng, huấn luyện nhân viên cũng sai.

Thấy Thích nhất Hạnh biến đạo Phật thành ngôn ngữ bình thường dễ hiểu. Tôi đã bắt đầu học tập tễnh các bài học vỡ lòng về đạo Phật, rồi bắt đầu thiền chánh niệm và tỉnh thức.

Thật sự cuộc nói chuyện của thầy đã chỉ ra con các con phố dẫn đến giác ngộ rất rõ ràng giống như “TPS” cho tâm của mình.

Sau khi thiền định quay lại có thi công văn hóa công ty, chị đã 1 vàih tân thế nào?

Một công ty cũng có phần cứng và phần mềm giống như cơ thể và cái tâm của con người. Phần cứng 8.000 người công nhân đang rất có vấn đề, ngày nào cũng có cãi vã.

Làm thế nào “huấn luyện” để họ yêu và phục, có niềm tin vững chắc?

Tôi đưa đạo Phật vào văn hóa công ty bằng từ ngữ đời thường.

Trước đấy trong sản xuất, khi bực bội nhân viên có người ném pháp lý vào mặt tôi vèo vèo, bây giờ có thiền rồi, tôi không phản ứng lại ngay, mà chỉ cho 1 vài em hãy bình tĩnh lại, thở đều cái đã.

Tôi thường nói có nhân viên: “ Các em ở công ty nhiều hơn cả thời gian ở nhà, đôi khi 1 vài em nói chuyện có chị, có đồng nghiệp còn nhiều hơn cả nói chuyện có chồng, nếu 1 vài em không hạnh phúc trong công việc thì chẳng thể đem hạnh phúc ấy về cho gia đình được”.

Đức Đạt Lai Lạt Ma có chia sẻ đạo Phật là sự tử tế, thi công văn hóa công ty có tôi chính là thi công 1 văn hóa tử tế.

Đến giai đoạn này, 8.000 người thực sự rất yêu thương nhau, biết chia sẻ có nhau. Adidas, Nike cũng đòi hỏi cao về trách nhiệm cùng đồng, nhân sự phải vui vẻ có lãnh đạo thì công ty mới thành công được.

Khi chính bản thân mình 1 vàih tân ở nội khu sẽ tạo ra lòng tin rất vững chắc cho nhân viên. Trước đấy, khi tôi đưa mục tiêu kinh doanh, nhiều khách mua không tin, “chị đưa mục tiêu cao thế này như bắt bọn em uống thuốc độc, làm sao làm được?”.

Từ khi tôi có đạo Phật, khi đưa mục tiêu kinh doanh, 1 vài khách mua có niềm tin “ Chị nói điều bọn em chưa thấy, nhưng em tin”.

Ngày xưa tôi phải cầm tay chỉ việc, quá chi tiết, khi có lòng tin, dù mình rời địa điểm quản lý trực tiếp, 1 vài em rất chủ động.

Làm thế nào trong huấn luyện, đào tạo, có thể truyền dẫn lòng tin và sự yêu thương, nhất là các nhân sự đang tìm 1 vàih phá mình?

Tôi đã chia sẻ bí kíp quản trị đối có 1 vài công ty may, hiệp hội may.

Trước đấy việc quản lý thuộc về 1 công ty nước ngoài, nhưng khi mình nhảy vào, thấy thực sự tài chính có vấn đề.

Lúc đây, tập đoàn nước ngoài rất ngại khi liên doanh có 1 tập đoàn tư nhân Việt Nam, họ cho rằng mình không biết gì về kinh doanh. Nhưng tôi nói có ông xã “em đảm bảo tài chính có vấn đề”.

Tôi khoanh lại cho họ thấy 1 vàih nhân viên “ăn cắp” vào đúng 7 điểm, ban đầu họ rất ngạc nhiên, không tin. Đi vào từng điểm 1, tôi chỉ ra các thất thoát. Đúng ba ngày sau, họ quay lại “ Chị nói đúng y chang”.

Lúc ấy xảy ra sự việc tuồn hàng ra ngoại khu. Anh quản lý nói đảm bảo 99% là 1 nhân viên làm. Tôi hỏi lại em có bằng chứng không? Anh ấy nói không. Tôi bảo không được, nói thế là không công bằng, dứt khoát phải thẩm tra lại.

Tôi cho nhân viên đây nghỉ phép để kiểm tra pháp lý, lỡ có đúng thì khách mua cũng không bị đau. Rất may là khách mua ấy không dính líu vào việc này.

Sự việc qua rồi, tôi mới hỏi thẳng, khách mua ấy trả lời: “Khi được chị huấn luyện, em thấy yêu chị, và không bao giờ làm điều đây”.

Tôi lại hỏi: Thế trước đấy em có làm không? Em trả lời: Ai cũng làm hết chị à. Thật sự tôi rất cảm động, khi mình yêu thương thật lòng, sẽ nhận được yêu thương

Tại sao mình có thể biết được? Nói thật 8000 con người nếu mình không siết chặt về quản lý sẽ trở thành 8000 ăn cắp. Nhiều liên doanh vào Việt Nam đã từng thất bại vì không chống được ăn cắp.

Với các lãnh đạo trẻ, làm thế nào để có đủ nhẫn nại thực sự lắng nghe , để nhân viên chia sẻ thực?

-Ngay cả trong yêu thương cũng phải có biện pháp.

Trước tiên là phải hiểu họ, yêu thương họ đủ đầy. Muốn yêu thương phải lắng nghe bằng toàn bộ ngũ quan. Lắng nghe chính là hạnh của Phật Bà Quan Âm, lắng nghe đủ có toàn bộ lòng bao dung để chứa đựng, đến nỗi người ta trút hết niềm đau.

Thứ hai là biết đặt mình vào địa điểm người đây để hiểu được vì sao họ nghĩ vậy. Khi hiểu rồi, mình phải vận dụng hết kiến thức mình có về đạo Phật, về trường đời, về kinh doanh, để “ra” cho người ta 1 lời khuyên.

Làm thế nào để nhân viên trong công ty có cùng 1 tầm nhìn, cùng 1 quyết tâm giống nhau?

Năm 2002, khi đi học về TPS, thực sự tôi rất ngơ ngác, giống như mình ở thời nguyên thủy vậy. Adidas cũng tổ chức theo hai hình thức, huấn luyện từ nội khu và huấn luyện ngoại khu.

Ban đầu tôi trực tiếp đứng ra phiên dịch luôn, anh em cũng ngao ngán lắm, buổi sáng 50 người, đến khi giải lao chỉ còn 20 người, TGĐ cũng ngồi ngủ gà ngủ gật.

Họ nói “nếu cô không chịu học chúng tôi sẽ cắt đơn hàng”. Mình thực sự phải đi học.

Để huấn luyện lại nhân viên, phải chia ra thành nhiều cấp độ khác nhau.

Về nguyên tắc 6 S, riêng vệ sinh phải chia ra làm sáu cấp độ, có nhân viên cầm cái giẻ lau như thế nào là sạch, lau từng cái ốc thế nào, có quản lý phải kiểm tra máy ra sao, có TGĐ lại là câu chuyện cao hơn.

Bài giảng nếu đổ đồng là hỏng bét, phải khiến cho nhân viên khi nào cũng thấy được quyến rũ.

Song song mình phải vẽ ra 1 bức tranh tổng thể để nhân viên cùng hướng tới, hiểu mình đang ở đâu, để đừng tự mãn.

Nếu không cho họ thấy 1 đại dương thì họ dễ kiêu căng, cho rằng mình đã bơi tốt rồi.

Ngay giám đốc của tôi cũng từng nói: “ Tất cả mọi người nói em “chín rồi”, chỉ riêng chị cho em còn “xanh”. “chín” theo định nghĩa của chị là nhũn rồi!”.

Mình phải nâng cao bài giảng lên, để anh ấy thấy được không bị cũ.

15 năm nay cũng 1 bài giảng ấy thôi mà mỗi lần lên lớp tôi phải dự tính ở nhà 4 tiếng.

Người huấn luyện phải thực sự yêu công việc này, và biết hôm nay mình giảng cho ai, họ thực sự thiếu cái gì.

Tôi huấn luyện 1 học thuyết về kinh tế, các quy luật sẽ xảy ra, đã đi vào hoạt động thành các công cụ thế nào.

Tức là huấn luyện về tư duy, nên đến bây giờ vẫn tiếp tục quyến rũ.

Nhưng giai đoạn này nhiều công ty nghiêng về huấn luyện thao tác, kỹ thuật nhiều hơn

Làm thế nào để người kế thừa có thể thi công được 1 văn hóa mới, chinh phục đội ngũ quản lý vốn quá quen có văn hóa cũ, thoát khỏi sức ì để hợp tác có mình?

Hiện tôi đang điều hành 10 công ty, nhưng vẫn có thể mặc đồ đẹp đi chơi.

Có lần nhảy vào 1 công ty mà toàn bộ văn hóa họ đã có rồi, Thứ nhất mình phải nắm ngay “con tim”, đây là dòng tiền, rồi phân loại, thấy con số nào bất hợp lý phải khoanh lại.

Phải có thứ tự ưu tiên cái nào cần kiểm soát trước, cái nào sau. Đúng 1 tuần tôi chỉ coi sổ sách, truy vấn từng con số, phát hiện ra từ TGĐ đến từng nhân viên … ăn cắp hết.

Sau đây mới mời đối tác từ Singapore qua, ông ta ngạc nhiên vì sao tôi biết?

Nói cho công bằng, nếu mình muốn lãnh đạo người ta, mình phải giỏi hơn người ta, cái gì cũng phải biết.

Để hợp tác có người cũ thì người sếp mới phải đâyn nhận lao vào để học, phải biết làm thợ trước khi làm thầy.

Mọi nhân viên phải hiểu rằng không có người nào quan trọng hết, chỉ có người trả tiền cho mình là quan trọng thôi.

Khi tôi nhảy vào khách sạn Des Art, doanh số rất tốt nhưng tôi phát hiện ra các con số chưa đúng, đưa người của mình vào cũng rất gặp khó.

Mình muốn làm cuộc 1 vàih mạng thì dòng tiền phải nắm Thứ nhất. Tiếp đến phải hiểu mình muốn gì. Người Việt Nam nói thì rất hay nhưng không ra 1 vài chỉ số.

Thứ ba là phải chuẩn hóa dữ liệu, vì toàn bộ dữ liệu cũ có khi đều là…giả hết!

Kinh doanh cũng như xây 1 tòa nhà, nhiều người chỉ thích kiểu này, kiểu khác, mà không ai chú tâm nền tảng. Nền móng chính là dữ liệu.

Phải tư duy theo nguồn lực, nếu họ không mở ra, mình chẳng thể sử dụng nguồn lực.

Muốn chuyển hóa nguồn lực này người kế thừa phải dừng lại, tạo ra tâm lực, khí lực, trí lực mạnh hơn, để đủ sức chia sẻ tầm nhìn, vẽ ra miếng bánh to hơn, cho họ thấy tương lai sáng lạn hơn.

Giống như 1 động tác Akido, khi họ đang đối đầu có mình, chỉ cần bước qua 1 bên, đi cùng họ và đẩy tới, nếu không họ sẽ bỏ chạy.

Một người phụ nữ Việt Nam, 1 người mẹ, người vợ, vậy mục tiêu của cuộc đời chị là gì trong tương lai?

Khi mới sinh công ty ra, mình chỉ nghĩ kiếm được tiền là tốt rồi, không quan tâm định hướng sẽ đi về đâu.

Cha tôi từng là bộ trưởng bộ Du lịch, tự dưng mình lại chọn con các con phố sản xuất, rồi huấn luyện, các lĩnh vực mà mình không hề biết, chỉ có học hỏi và thuận theo môi trường xung quanh.

Khi đi vào thiền, tôi hiểu chữ duyên, và không cưỡng lại, gắng sức học hỏi, gắng sức vươn lên, duyên đến đâu theo đến đây. Khi hết duyên cũng chấm dứt không tiếc nuối.

Hiện tôi có hai nhà máy nội địa, hai nhà máy liên doanh có nước ngoài, và đang tiếp tục xây nhà máy mới ở Long Thành, Tiền Giang…

Định hướng thì mênh mông, nhưng thi công lại từ đầu 1 nhà máy mới cũng … tan xương nát thị lắm.

Tôi đã 50 tuổi, tôi đã từng làm đa ngành, nhưng khi thấy được sự hợp tác, đầu tư nào không còn vui nữa là bỏ ngay.

Chỉ duy nhất con mình đẻ ra và mẹ đẻ ra mình là không bỏ được, phải có trách nhiệm, còn toàn bộ là tùy duyên.

Dẫn đầu đổi mới, người lãnh đạo cần củng cố văn hóa công ty

Bạn đang xem chuyên mục Doanh Nghiep của C2pleikan.edu.vn

Tìm hiểu thêm https://giakhanhland.vn/ky-nang-sale/

COMMENTS

WORDPRESS: 0
DISQUS: 0